Elektrosvit, 1998. Zánik novozámockých priemyselných podnikov po roku 1989 / Az érsekújvári ipari vállalatok megszűnése 1989 után

Príhovor generálneho riaditeľa a. s. Elektrosvit  Ing. Štefana Péteryho na výročnej konferencii ZO OZ KOVO  26. marca 1998

Roztopiť snehovú guľu problémov

Na konferencii odborárov vystúpil v úvode diskusie generálny riaditeľ a.s. Elektrosvit Ing. Štefan Pétery. Na začiatku sa odvolával na správu predsedu VZO OZ KOVO Jozefa Bachúrika, v ktorej - ako povedal - "bola aktuálna situácia podniku dosť plasticky načrtnutá." Pripojil k nej niekoľko faktov, ktoré menia polohu podniku spred roka. Ďalej hovoril:

-To je jeden z dôsledkov tých problémov, s ktorými naša firma zápasila. Od začiatku predošlého roka sme prekonávali množstvo problémov. Prirovnal by som to akejsi   hodenej snehovej gule do kopca, ktorá sa kotúľa  späť.   Našou úlohou je ju zadržať, príp. rozpustiť.   Nechcem polemizovať so správou pána predsedu, ani hľadať nejaké výhovorky v minulosti, ale pre ilustráciu by som predsa len uviedol aj niekoľko čísiel. Výrobný trend je klesajúci, lebo v roku 1995 sme vyrábali za 604 mil. Sk, v roku 1996 to už bolo len za 529 mil. Sk a v roku 1997 za 424 mil. Sk. Obchodná činnosť a aktivita približne tieto čísla kopíruje. Problémy, s ktorými sme v predošlom roku zápasili, boli v oblasti využívania výrobných kapacít, realizácie  vyrobenej produkcie, predovšetkým však v oblasti financovania jednotlivých hospodárskych činností.  Kľúčovým problémom však nebol predaj, ale výroba. Bolo problémom vyrobiť načas a vyrobiť v takej kvalite, ako požadoval náš zákazník. Nebolo to preto, že by sme nevedeli či nechceli vyrobiť, ale predovšetkým preto, že sa nám vyrábalo veľmi ťažko. Nebolo z čoho a za čo vyrobiť, teda je to v peniazoch - nebolo na materiál, energie, mzdy, odvody z miezd, dane, na splácanie úverov atď , atď., i o tomto by sme mohli veľa hovoriť. Stále sú tu problémy, ktoré nás sprevádzajú z minulosti a súvisia i s dnešným vývojom.

Ešte niekoľko čisíel o hospodárskych výsledkoch našej a.s. V roku 1995 sme dosiahli žiaľ stratu 188 mil Sk. v roku 1996 to bolo 155 mil Sk - stále niečo desivé - a bohužiaľ za predošlý rok sme približne v týchto reláciách, aj ked mierne pod týmto číslom.

Aby som to zhrnul. Trvajúca vysoká stratovosť našej a.s., vysoká nákladovosť, neúmerné úroky resp. splácanie úrokov z predošlých úverov, je tu množstvo záväzkov voči štátnym orgonizáciám a inštitúciám, či už je to zdravotná a sociálna poisťovna, colnica, daňový úrad, mesto, obec, atď. - sú to dnes už také čísla, že skutočne bolo potrebné začať nieco vážne robiť. Keď sa k tomu pridá nízky objem výroby k užívanému majetku, ktorého ešte stále máme toľko, koľko nepotrebujeme k zabezpečeniu súčasných požiadaviek nášho obchodu, nízka produktivita práce, určitá prezamestnanosť voči rentabilite - toto všetko boli aspekty, ktoré nútili vedenie a.s. pristúpiť k radikálnemu riešeniu situácie. Výsledkom toho boli tie organizačné zmeny, ktoré dnes všetci prežívame naplno.

Čo sa sledovalo touto organizačnou zmenou? Bola to snaha vytvoriť "normálne" podnikateľské prostredie pre rok 1998 a nasledujúce roky. Dnes je situácia taká, že ako sa vyrovnáme so všetkými problémami, závisí najmä od konateľov dcérskych spoločností, závisí to od nás i od vás všetkých. Tie problémy z minulosti, ktoré tu boli, zostali na a.s., čiže s.r.o. by mali ďalej fungovať nezaťažené minulosťou. Ale pravdou je, že sa začínajú "vyrábať" nové problémy podobného charakteru.    Situácia, ktorú prežívame teraz v tejto firme, je vari najvážnejšia od jej vzniku, ale sa nazdávam, že stále sme v stave, kedy sme schopní tento nepriaznivý vývoj zvrátiť. Otázkou je, že ako? Je to na našich podnikateľských zámeroch postavených na tento rok. Nakoniec hospodárske výsledky našich dcér sú na hranici zisku a straty, ale podnikateľské zámery neuvažujú s tým, že by sme t.r. mali ukončiť stratami.

Je potrebné zrealizovať zefektívnenie všetkých našich činností centralizáciou výrobných činností, obchodných a skladových priestorov.

Na čom stojí podnikateľský zámer a.s.? Sú to dva piliere, ktoré zostali na zvyšku 60 pracovníkov, zostávajúcich v a.s., a trend znižovania počtu, žiaľ, bude musieť naďalej pokračovať. Tými dvomi piliermi sú predovšetkým: predaj nepotrebného majetku, ktorý nie sme schopní efektívne užívať, či je to už predaj charakteru nehnuteľností - budov, stavieb, strojov, zariadení, ale i plné sklady materiálu, ktorý tam už roky leží a ovplyvňuje hospodárske výsledky. Druhým pilierom je vymáhanie pohľadávok, čiže to, čo nám dlhujú naši obchodní partneri a čo je naše a treba o to zrejme vehementnejšie zažiadať.
Verím, že východiská z tejto situácie, ktoré som načrtol, sa nám podarí zvládnuť a spoločne sa s nimi popasujeme.

Na otázku čo robí a ako sa snaží dozorná rada pomócť a zastaviť úpadok firmy ing. Pétery odpovedal:
- Dozorná rada (DR). Tak ako to už vyplýva z názvu tohto orgánu, takisto to vyplýva z Obchodného zákonníka a stanov, poslaním DR je predovšetkým dozerať na hospodárenie spoločnosti. DR má právo nahliadať do všetkých dokladov a vôbec do dokumentov spoločnosti, súvisiacich s hospodárením spoločnosti. Nazdávam sa, že toto DR aj robí. Neviem, či DR má v rukách páky, ktoré by mohli nejakýn podstatným spôsobom ovplyvniť kroky predstavenstva, alebo ako ten pýtajúci sa hovorí, zastaviť pád firmy. DR pravidelne, takmer mesačne rozoberá hospodárske výsledky organizácie - tieto berie na vedomie. Členovia DR, ktorí sú v nej volení zamestnancami, pravidelne informujú vrcholný orgán OZ KOVO o dianí v a.s. a o jednotlivých zasadnutiach DR. Od októbra predošlého roka DR je trošku v inej polohe, ako bola predtým, pretože tu vznikli samostatné obchodné spoločnosti, ktoré majú vlastné štatutárne orgány, majú konateľov a majú vlastné DR. Tu oblasť pôsobenia DR a.s. je podstatne oslabená.

Prameň: Časopis a. s. Elektrosvit Nové Zámky, apríl 1998